如何降低园林绿化工程施工项目成本

如何降低园林绿化工程施工项目成本？有什么好的方法？下面是学分高考网带来的关于如何降低园林绿化工程施工项目成本的主要内容介绍以供参考。

1、园林绿化施工项目管理特点

园林绿化工程的对象是有生命的植物材料。项目管理人员必须掌握有关植物材料的不同栽植季节，植物的生态习性，植物与土壤的相互关系，以及栽植成活的其它相关原理与技术，才能完成绿化施工项目。只有提高植物材料的成活率，才能有效控制成本。

园林绿化施工项目成本管理是一个动态管理过程。任何一个工程项目，都有一定的建设周期，由于内外部环境不断变化，造成项目成本也随之变化，不断对项目成本组织、控制作出调整，以保证项目成本的有效控制和监督。

园林绿化施工项目成本管理是一个复杂的系统工程，横向可分为：工程项目投标报价、成本预测、成本计划、统计、质量、信誉等；纵向可分为：组织、控制、核算、分析、跟踪（核实）和考核等。由此形成一个工程项目成本管理系统。

施工项目成本管理体制的主体是项目经理部。项目经理部对工程项目从开工到竣工全过程的一次性管理，决定了工程项目的成本。

2、成本控制管理内容和程序

2.1成本管理的内容

施工项目成本管理是园林绿化施工企业项目管理系统中的一个子系统，这一系统的具体工作内容包括：成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。施工项目经理部在项目施工过程中，对所发生的各种成本信息，通过有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算和分析等一系列工作，促使施工项目系统内各种要素按照一定的目标运行，使施工项目的实际成本能够控制在预定的计划成本范围内。

2.2成本管理程序

施工项目成本管理的程序是指从成本估算开始，经编制成本计划，采取降低成本的措施，进行成本控制，直到成本核算与分析为止的一系列管理工作步骤。

3、降低园林绿化施工项目成本的途径和措施

3.1施工前期的成本管理

3.1.1工程投标技巧投标技巧指在投标报价中采用某些手法使业主可以接受，而中标后能获得更多的利润。

（1）投标时要分析招标项目的整体特点，并结合公司的优劣势，按照工程的类别、施工条件等考虑报价策略。

①下列情况报价可高些：施工条件差的工程；专业要求高的技术密集型工程；总价低的小工程；特殊工程；业主对工期要求急的工程；投标对手少的工程；支付条件不理想的工程。

②下列情况报价应低些：施工条件好的工程；投标对手多，竞争力强的工程；非急需工程；支付条件好的工程。

（2）工程项目在总价基本确定后，如果要调整内部各个项目的报价，既不提高总价，又能在结算时得到更理想的经济效益，可以在以下几方面考虑。

①对能早日结账收款的项目（如基础、土方等）可以报得较高，以利资金周转，后期工程项目（机电设备安装、装饰等）可适当降低。

②经过核算，预计今后工程量会增加的项目，单价适当提高；而工程量完不成的项目，其单价可降低。

③设计图纸不明确，估计修改后工程量要增加的，可以提高单价；而工程内容说不清楚的，则可降低一些单价。

④对于暂定项目，其实施可能性大的项目价格可报高价；估计该工程不一定实施的可报低价。

⑤没有工程量只填报价的项目，其单价可报高。

⑥在单价包干混合制合同中，如业主要求采用包干报价时，宜报高价；而其余单价项目则可适当降低。

⑦计时工一般可稍高于工程单价表中工单价。因此类用工不属于承包有效合同总价的范围，发生时实报实销，也可多获利。

（3）中标以后，要根据项目的建设规模，组建相应的项目部，并以“标书”为依据确定项目的目标成本，下达给项目部。

3.1.2制定先进、经济、合理的施工方案

施工方案主要包括四项内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的不同，工期就会不同，所需机具也不同，因而发生的费用也会不同。因此，正确选择施工方案是降低成本的关键所在。

3.2严格施工期间的成本管理

3.2.1降低材料成本材料成本在整个项目成本中的比重最大，一般可达70%左右，而且有较大的节约潜力，往往在其他成本项目（如人工费、机械费等）出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。因此，材料成本的节约，也是降低项目成本的关键。

3.2.2加强技术管理，提高工程质量园林绿化施工质量好坏主要取决于苗木采购质量、土方质量以及养护质量，所以在采购苗木时要选用根系发达、生长茁壮、无检疫性病虫害，并符合设计要求的苗木；种植时要注意土方质量；非种植季节栽植苗木要采用先进的技术措施，加强养护管理，确保苗木成活率，避免苗木补种的损失，从而达到降低成本的目的。

3.2.3提高劳动生产率在工程项目施工中，成本的高低很大程度上取决于项目施工劳动生产率的高低，因此，一方面要学习外国的项目管理先进经验，提高劳动者的技术装备、操作水平，全面提高施工人员的素质；另一方面，加强劳动纪律，严格执行劳动定额，实行层层分解的承包责任制，把施工人员的劳动成果与项目的的经济效益紧密联系起来，充分调动职工的积极性，发挥人的智能与潜力，节约劳动消耗，从而达到降低成本的目的。

3.2.4节约施工管理费用施工项目管理费的降低与超支，受两个因素的影响：

一是在支出水平基本稳定和合理的情况下，由于项目施工任务提前和推迟完成而影响管理费支出的减少和超支；二是由于施工管理费支出水平的升降而出现的超支或减少。另外，施工管理费的支出水平是和各级管理机构的设置以及机构和人员的工作质量与效率分不开的。因此，降低项目施工管理费必须根据“精简、节约、效能”的原则，精简管理机构，减少管理层次，提高工作效率和质量，并实行费用计划管理，定额管理和承包费用责任制。

3.2.5组织均衡施工，加快施工进度凡是按时间计算的成本费用，如项目管理人中的工资和办公费，现场临时设施费和水电费，以及施工机械和周转设备的租赁费等，在加快施工进度、缩短施工周期的情况下，都会有明显的节约。除此之外，还可从用户那里得到一笔相当可观的提前竣工奖。因此，加快施工也是降低项目成本的有效途径之一。

3.3重视竣工验收阶段的成本管理尽量缩短收尾工作时间，合理精简人员；及时办理工程结算，不得遗漏；控制竣工验收费用；控制保养期费用。

成本管理是一项系统性很强的工作，它贯穿于项目实施的全过程，如果各层次、各部门的职能和责任不能形成合力，一个环节出现问题，成本管理就将成为一句空话。在实际操作中，成本管理的核算要坚持阶段性和项目竣工决算考核相结合，建立月统计、季结算、年度中间结算和竣工结算相结合的分阶段兑现核算程序。计算实际成本时，需通过会计核算，进行盈亏分析，编制成本报告，作为兑现的依据。只有激励与约束相结合，管理层、项目层、岗位层齐心合力，才能保证项目成本管理工作的进一步深入、有效。

总之，园林绿化工程成本管理要根毕业论文据园林行业特点，形成“企业是利润中心、项目是成本中心”的管理格局。按照项目管理规范的要求，企业法人与项目经理签订“项目管理目标责任书”，责任书中明确成本管理的责任指标以及需执行的制度。

园林绿化工程降低成本措施

有几个方面1.减少机械施工，控制机械台班费用；

2、了解当地苗木市场行情，掌握供货渠道；

3、.施工、设计一起哈成。减少窝工，返工等一些不必要浪费；

4.缩短工程工期，用人得当，技术岗位把关‘提高成活率；其他重点及细节加分告诉你，个人经验，经供参考；有机会共同探讨。

浅谈如何做好园林绿化工程的全过程造价控制

应根据园林行业的自身特点注意以下几方面：

1.施工现场管理长期以来，园林企业被戏称为“城市农民”，忽视经营管理，更不重视施工现场管理，因而企业管理较为落后，在一些工程项目施工中存在消耗高、浪费大、质量差、技术不求进步等问题。从施工现场管理来看，主要反映出施工组织计划性不强，操作不严格执行标准规范，规章制度形同虚设等问题。

（2）施工项目部组建形式一是对于小型的园林工程，采用直线式的组织形式，整个组织结构自上而下实行垂直领导，统一指挥。

由公司下属分公司组建施工项目部，分公司经理即为现场施工项目经理，分公司下设多个施工队。这种形式适用于小型的园林工程。其特点是施工项目部相对稳定，任务下达后，很快即可运转，工作易于协调，而且职责明确，职能专一易于实现一元化领导，但是，不能适应大型项目管理的需要。

二是对于大型综合园林工程，适合矩阵制，施工项目部的组织机构可由企业各职能部门中抽调专业人员组成，从而使多个项目与各职能部门有机结合。该形式的特点是：不同部门专业人员汇集在一个施工项目部内，可以充分发挥各类专业人员的作用，集思广益，密切合作，有利于工程施工难题的解决；矩阵制中的每个成员虽然接受双重领导，但是强调施工项目经理的综合管理，有利于目标实现；可充分发挥专业人才的作用，使施工项目部具有弹性；发挥工完毕而结束，是临时性的组织，各职能部门人员在施工项目结束后，便回到原来的职能部门，有利于施工项目部的优化组合和动态管理。

2.施工成本管理园林施工企业实行项目法管理，向理粗放，项目管理人员只蛮干，不会算，绝大部分搞“秋后算帐”等各种行为仍时有发生，给企业造成严重的经济损失。

园林绿化施工管理中重要的一项任务就是降低工程造价，也就是对项目进行成本控制。

急！工程施工降低成本的方法，越多越好！

降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。

（1）人工费的控制。

（2）材料费的控制，对材料费的控制主要通过控制消耗量和进场价来进行的。

（3）材料消耗量的控制。

（4）材料领用控制。通过实行限额领料制度来控制。这里有两道控制程序：一是施工员给班组签发领料单的控制； 二是材料发放对施工员签发的领料单的控制。

超计划领料必须查明原因，经项目经理或其授权人认可后方可发料。

（5）材料计量的控制 （6）工序施工质量控制工程施工前道工序的施工质量往往影响下道工序的材料消耗量。（7）材料进场的控制（8）施工机械使用费的控制 技术措施 （1）制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。

施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。（2）在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。

（3）严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。经济措施（1）人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。

（2）材料费控制管理。

主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。

（3）机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。

（4）间接费及其它直接费控制。

&127;主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次。综上分析，施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理，才能控制项目成本；也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义。施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。

降低工程成本的方法和措施

一.事前计划准备 在项目开工前，项目经理部应做好前期准备工作，选定先进的施工方案，选好合理的材料商和供应商，制定每期的项目成本计划，做到心中有数。

1.制定先进可行的施工方案，拟定技术员组织措施施工方案主要包括四个内容：施工方法的确定、施工机器、工具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。

为保证技术组织措施计划的落实并取得预期效果，工程技术人员、材料员、现场管理人员应明确分工，形成落实技术组织措施的一条龙。

2.组织签订合理的分包合同与材料合同分包合同及材料合同应通过公开招标投标的方式，由公司经理组织经营、工程、材料和财务部门有关人员与项目经理一道，同分包商就合同价格和合同条款进行协商讨论，经过双方反复磋商，最后由公司经理签订正式分包合同和材料合同。招标投标工作应本着公平公正的原则进行，招标书要求密封，评标工作由招标领导小组全体成员参加，不搞一人说了算，并且必须有层层审批手续。

同时，还应建立分包商和材料商的档案，以选择最合理的分包商与材料商，从而达到控制支出的目的。

3.做好项目成本计划成本计划是项目实施之前所做的成本管理准备活动，是项目管理系统运行的基础和先决条件，是根据内部承包合同确定的目标成本。公司应根据施工组织设计和生产要素的配置等情况，按施工进度计划，确定每个项目月、季成本计划和项目总成本计划。

计算出保本点和目标利润，作为控制施工过程生产成本的依据，使项目经理部人员及施工人员无论在工程进行到何种进度，都能事前清楚知道自己的目标成本，以便采取相应手段控制成本。

二.事中实施控制 在项目施工过程中，按照所选的技术方案，严格按照成本计划进行实施和控制，包括对生产资料费的控制，人工消耗的控制和现场管理费用等内容。

1.降低材料成本（1）推行三级收料及限额领料在工程建设中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达70%左右，而且有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。

因此，材料成本的节约，也是降低工程成本的关键。组成工程成本的材料包括主要材料和辅助材料，主要材料是构成工程的主要材料，如：钢材、木材、水泥等，辅助材料是完成工程所必须的手段材料，如：氧、乙炔气、锯、砂轮片等。对施工主要材料实行限额发料，按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算，节约时给予奖励，超出时由施工作业队自行承担，从施工作业队结算金额中扣除，这样施工作业队将会更合理的使用材料，减少了浪费损失。推行限额发料，首先要合理确定应发数量，这种数量的确定可以是以国家或地区定额管理部门测定的数据为准，也可以是施工作业与项目定额员共同测算并经双方确认的数据。

总之，要经过双方的确认。其次是要推行三级收料。三级收料是限额发料的一个重要环节，是施工作业队对项目部采购材料的数量给予确认的过程。所谓三级收料，就是首先由收料员清点数量，记录签字，其次是材料部门的收料员清点数量，验收登记，再由施工作业队清点并确认，如发现数量不足或过剩时，由材料部门解决。

应发数量及实发数量确定后，施工作业队施工完毕，对其实际使用数量再次确认后，即可实行奖罚兑现。通过限额发料、三级收料的办法不仅控制了收发料中的"缺斤短两"的现象，而且使材料得到更合理有效的利用。

（2）组织材料合理进出场一个项目往往有上百种材料，所以合理安排材料进出场的时间特别重要。首先应当根据定额和施工进度编制材料计划，并确定好材料的进出场时间。

因为如果进场太早，就会早付款给材料商，增加公司贷款利息，还可能增加二次搬运费，有些易受潮的材料更可能堆放太久导致不能使用，需重新订货，增加成本；若材料进场太晚，不但影响进度，还可能造成误期罚款或增加赶工费。其次应把好材料领用关和投料关，降低材料损耗率。材料的损耗由于品种、数量、铺设的位置不同，其损耗也不一样。

为了降低损耗，项目经理应组织工程师和造价工程师，根据现场实际情况与分包商确定一个合理损耗率，由其包干使用，节约双方分成，超额扣工程款，这样让每一个分包商或施工人员在材料用量上都与其经济利益挂钩，降低整个工程的材料成本。

2.节约现场管理费施工项目现场管理费包括临时设施费和现场经费两项内容，此两项费用的收益是根据项目施工任务而核定的。但是，它的支出却并不与项目工程量的大小成正比变化，它的支出主要由项目部自己来支配。

建筑工程生产工期长，少则几个月，多者

一.两年，其临时设施的支出是一个不小的数字，一般来说应本着经济适用的原则布置，同时应该是易于拆迁的临时建筑，最好是可以周转使用的成品或半成品。对于现场经费的管理，应抓好如下工作：

一是人员的精简；二是工程程序及工程质量的管理，一项工程，在具体实施中往往受时间、条件的限制而不能按期顺利进行，这就要求合理调度，循序渐进；三是建立QC小组，促进管理水平不断提高，减少管理费用支出。

三.事后分析总结 事后分析是下一个循环周期事前科学预测的开始，是成本控制工作的继续。在坚持每月每季度综合分析的基础上，采取回头看的方法，及时检查、分析、修正、补充，以达到控制成本和提高效益的目标。

1.根据项目部制定的考核制度，对成本管理责任部室、相关部室、责任人员、相关人员及施工作业队进行考核，考核的重点是完成工作量、材料、人工费及机械使用费四大指标，根据考核结果决定奖罚和任免，体现奖优罚劣的原则。

2.及时进行竣工总成本结算工程完工后，项目经理部将转向新的项目，应组织有关人员及时清理现场的剩余材料和机械，辞退不需要的人员，支付应付的费用，以防止工程竣工后，继续发生包括管理费在内的各种费用。同时由于参加施工人员的调离，各种成本资料容易丢失，因此，应根据施工过程中的成本核算情况，做好竣工总成本的结算，并根据其结果，评价项目的成本管理工作，总结其得与失，及时对项目经理及有关人员进行奖罚。

扩展资料：

（1）工程成本与工程造价的关系：从英文翻译来看，成本和造价都可以用COST表示。但在国内的工程实践中，成本和造价还是有区别的。区别主要体现在概念性质不同和概念定义的角度不同两个方面。造价除了包括成本，还包括创造出来的利润税金，即造价是成本、税金及利润之和，但狭义的造价与成本的概念时等同的。

共同点则主要体现在两者构成上有相同之处、两者均影响项目利润。因此，在很多地方两者是混用的。

（2）工程成本与工程投资的关系：投资与成本均是为达到一定目标而发生的支出，二者之间的界线在某些情况下是较模糊的，在一定情况下可以相互转化。

（3）工程成本与工程费用：为了避免提到立场，而是纯粹探讨管理本身的方法，有的人提出“费用”一词，认为费用是一个较中性的词，脱离立场，不过分强调业主或承包商，只是强调完成工程的必须的付出。参考资料来源：百度百科—工程成本。